하늘소리 전하는 자

일반적으로 인터넷 기업의 ROI 측정은 페이지 뷰 증가율,회원 가입 증가율,듀레이션 타임 증가율 등을 기초로 이루어진다.그러면 온라인 커뮤니티의 ROI metrics에는 어떤 것들이 있을 수 있을까?


-unique visitors;
-page views;
-session time;
-community click-through (what percentage of visitors to the home page click through to a community program);
-registered members;
-postings per day/week/month (in member-to-member interaction programs);
-read-to-post ratio (in member-to-member interaction programs);
-peak number of concurrent users (in live events);
-total number of users (in live events);
-repeat visits;
-frequent visitors.


위의 metrics들은 온라인 커뮤니티에서의 User Activity를 파악할 수 있는 중요한 근거 자료들이다.즉 온라인 커뮤니티의 건강상태(Health)를 측정하는 기준이 된다는 말이다.만약,당신 커뮤니티의 건강상태를 알고자 한다면 위의 metrics들을 하나씩 점검해 보도록 하자.


각각의 metrics들에 대한 일반적 기준이 나와 있는 것은 아니다.각자의 특성에 맞추어 가늠하는 것이 좋을 것이다.한가지 예를 들자면 전체 unique visitor 중 커뮤니티에 들어 오는 비율은 아래와 같이 구할 수 있을 것이다.


만약, 15% 이상의 결과가 나온다면 건강상태는 양호하다고 할 수 있다 (Arthur Anderson, 15개의 Internet, extranet, Intranet community 매니저들과의 인터뷰 조사에서 전체 unique visitor 중 community 방문자 비율에 대한 인터뷰 조사,99년 3분기).


같은 방법으로 다른 지표들의 값도 구해보길 권한다.특히 read-to-post ratio, postings per day/week/month는 온라인 커뮤니티의 건강측정에 중요한 지표이므로…


그러면,이번에는 수익과 직접적으로 관련이 될 수 있는 metrics를 생각해 보도록 하자.수익과 연관된 metrics는 위의 측정 기준들 중 unique visitor, repeat visits를 포함하고 purchase, transaction size, referrals가 추가되어야 할 것이다.


여기서 우리는 Amazon.com의 방법론을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다.Amazon.com은 자사의 고객을 visitors, users, customers등 3가지로 구분하였는데 구분의 기준은 아래와 같다.


Visitors: Visitors include anyone who comes to the site.
Users: users include anyone who has offered information, from providing feedback on the site to writing a book review.
Customers: customers are people who have made a purchase.


Amazon.com은 다시 각각의 Conversion Rate을 구했는데 즉,Visitor에서 User로 전환하는 비율, Visitor에서 Customer로 전환하는 비율, User에서 Customer로 전환하는 비율을 구하고 이를 토대로 ROI를 측정한다.


그런데,만약 Visitor나 User가 커뮤니티의 영향으로 Customer로 전환하는 비율을 알 수 있다면 매우 의미 있는 온라인 커뮤니티 측정지표가 될 것이다.그러나 아쉽게도 Amazon.com이 제시하는 지표는 찾아 볼 수 없다.


여기서 필자는 Amazon.com의 커뮤니티 구매 기여도를 한번 수식으로 표현해 보고 싶은 욕심이 생겼다.왜냐하면 Amazon.com은 방문 목적이 명확하고,정보 제품 중심이며 커뮤니티 활동을 명확히 규정할 수 있기 때문이다.필자가 생각해 낸 수식은 아래와 같다.



온라인 커뮤니티의 구매촉진 기능에 대한 구체적인 조사결과로 1999년 10월,1492명의 온라인 구매자들을 상대로 한 Anderson Consulting의 보고서를 보면 62%의 인터넷 구매자들은 다른 사람의 리뷰나 추천을 보고 구매결정을 하게 되었다는 결과를 알 수 있고,Forrester Research도 온라인 구매자들의 30%가 사용후기를 보고 구매결정을 내린다라는 결과를 내 놓고 있다.


온라인 커뮤니티의 경제적 가치는 구매촉진 뿐만이 아니다.다음 3가지 조사결과를 살펴 보길 바란다.


1999년 12월 Jupiter Communications;
열정적으로 커뮤니티 활동을 하는 유저들은 그렇지 않은 사람들에 비해 주위 사람들에게 20배 이상 해당 사이트를 언급하는 것으로 밝혀졌다.이것은 기업으로 하여금 sales/marketing 비용을 급격히 하락 시키는 결과를 가지고 온다.


1999년 3월 Forrester Research;
커뮤니티에서 활동하는 사람들은 스스로 관심사를 찾아 활동하기 마련이므로 마케팅을 보다 효과적으로 전개할 수 있는 창구로 작용한다.Forrester Research에 따르면 Opt-in e-mail은 다른 상업적 이-메일과 비교하여 27배의 응답을 보인다고 한다.


배너광고 역시 광고효과는 높게 나타나고 있는데 관심사가 업 데이트 되는 특정 페이지를 반복적으로 방문하고 있기 때문이고 실시간으로 클릭 율을 조사함으로써 자사의 광고효과에 대해 질적인 평가를 가능하게 한다.


2000년 2월 Bain & Co.,;
온라인 쇼핑 몰을 방문하는 5명 중 4명은 재방문을 하지 않는 것으로 나타났다.그러나 커뮤니티 멤버들은 지속적으로 방문하기 때문에 당연히 리테일러들의 도달률은 커지게 된다.우리의 조사에 의하면 지속적인 방문자가 처음 방문자에 비해 구매 율이 평균 57%가 높은 것으로 밝혀졌다.


지금까지 온라인 커뮤니티의 건강을 측정하는 방법과 온라인 커뮤니티의 실제 가치를 나타내는 여러 조사 결과들을 살펴 보았다.


암묵적으로 커뮤니티가 활성화 되어 있는 사이트가 그렇지 못한 사이트에 비해 광고효과가 우수하다는 것은 모두들 알고 있지만 온라인 커뮤니티의 가치 평가 방법론은 지속적으로 개발될 필요가 있으며 그것이 인터넷 기업의 가치에 적절하게 반영될 수 있어야만 한다.


이를 위해서는 포탈을 비롯한 국내 여러 사이트들이 자사의 커뮤니티 활동 정도,광고효과 지표,구매 전환 비율 등을 공개적으로 제시하고 보다 정확하고 신뢰할 수 있는 평가지표를 만들어 내는 데에 동조해야 할 것이다.

Resolve studio는 미시건에 위치한 Herman Miller's Design Yard에 있다.그리고 Resolve project team을 이끄는 장본인은 35세의 여성 디자이너 Birsel이다.Birsel은 오피스 시스템의 한 획을 그은 120도 시스템을 고안해 냈다.


120도라는 각도는 사람이 편안하게 양팔을 벌리고 환영하는 형태로 대단히 organic한 각도다.우리가 흔히 볼 수 있는 90도의 grid 시스템은 공간활용 측면에서 약간의 효율은 가져 올 수 있으나 업무 생산성 측면을 고려한다면 120도의 시스템이 훨씬 더 높은 생산성을 가지고 온다고 한다.


그런데 필자가 감동한 것은 120도 시스템 그 자체가 아니라 이 시스템이 나오게 된 배경 때문이었다.이 시스템을 고안하기 전 Birsel은 과연 지식근로자가 일하는 형태는 어떤 것인가?를 집중적으로 고민하기 시작했다.


첫째,지식 근로자들은 그들의 일을 외부로 표현하는 것에 익숙해져 있을 뿐만 아니라 즐긴다는 것이다.아버지 시대의 근로자들은 그들이 무슨 일을 하는지 철저히 감추고 지냈다.필자도 아버지가 어떤 일을 하는지 중학생이 되어서야 확실히 알았다.


그러나 현대의 지식 근로자들은 그들이 하는 일을 정확하게 외부로 표현하는 것을 즐긴다.그러니까 예전에 “무슨 일을 하십니까?” 라고 물을 때는 “삼성에 다닙니다”. 했던 것이 이제는 “무슨 일을 하십니까?” 하면 “저는 웹 사이트 설계를 담당하고 있습니다”로 바뀐 것이다.


그러니까 자신이 다니는 직장 중심에서 자신이 행하는 업무 중심으로 자신의 정체성이 변화하고 있다는 것이다.이것은 피터 드러커 선생님이 일찍이 말씀해 주신 바 있다.


둘째,지식 근로자들의 일은 vertical하다.이 말은 지식 근로자들이 더 많은 생각을 정리할 수 있는 공간 연출이 시대적으로 필요해졌다라는 뜻이다.더 이상 사람들은 문서로 된 파일을 수북하게 쌓아 놓거나 하지 않는다.


그들이 필요로 하는 자료는 그들의 PC와 머리 속에 있으며 그것들을 프린팅 한다고 해도 가벼운 상태로,그리고 vertical하게 분류되길 희망한다.


셋째,연결성이 가장 핵심적인 요소로 부각되었다.현대 지식 근로자들의 업무환경은 그 어느 때보다도 connected가 중요하다.그러니까 USB처럼 오피스 시스템도 plug in이 중요해진 것이다.


지식 근로자들의 특성에 꼭 맞는 오피스 시스템을 구현하기 위한 Resolve System의 디자인 원칙은 다음과 같다.
Be open, be connected.
Be simple, be flexible.
Be economical, be sustainable.
Be inspired, be yourself.


Resolve System을 조금 자세히 살펴보면, 이 시스템의 뼈대는 철재 Pole이다.수직으로 세운 Pole은 중심 케이블을 감추고 각각의 좌석과 연결되는 케이블은 120도의 수평 Pole을 통해 선들이 연결된다.


그리고 Pole을 축으로 삼아 벽 대신에 스크린을 설치하였는데 이 스크린 시스템은 동료와의 의사소통을 원활하게 하면서도 자신의 프라이버시를 최대한 보장 받을 수 있는 연출-그러니까 스크린처럼 비추는 듯 하면서도 다 보이지 않는-을 완성시킨다.


스크린에는 바퀴가 달려 있고,확장 가능하게 설계 되어 있어서 높낮이 조절이 매우 용이하다.에어컨 바람을 차단할 수도 있고,높이 올려서 다른 사람들에게 집중하고 있는 중이라는 사실을 알릴 수도 있다.


뿐만 아니라 스크린에다가 자신이 좋아하는 이미지나 이름,슬로건,자신의 철학 등을 새겨 넣을 수도 있다.그렇게 하면 그 팀을 더욱 생동감 있고 다이나믹한 분위기로 이끌어 가는 효과가 발생한다.


벽과 벽 사이를 스크린으로 대체하는 것이 중요한 것은 이 공간이 너무 폐쇄적이 되면 커뮤니티의 밸류를 상실하게 되기 때문이다.그러니까 자신만의 공간이 보장하면서 다른 동료들과의 커뮤니케이션에 지장을 주지 않아야 생산성이 최고로 발휘될 수 있다.


Resolve System의 flexible한 특성을 가장 잘 보여주고 있는 것 중 하나가 책상인데 Resolve System의 책상은 높이 조절이 매우 용이해서 일어난 상태로 일을 할 수도 있고,또 바퀴가 있어서 다른 사람의 책상과 붙여 함께 일할 수도 있다.


그리고 또 한가지 재미있는 것이 미니 캐비닛인데,이 개인용 미니 캐비닛은 일을 마친 후에 그걸 들고 퇴근할 수 있게 만들어져 있다.참으로 기발한 발상이 아닌가? 그대로 들고 퇴근한다니 말이다!

기획팀장: “우리 개발자들은 실력이 없어요, 새로운 기획안을 설명할 때면 늘 안 되는 것부터 먼저 이야기 한다구요, 뛰어난 개발자들과 일할 수 있게 해 주세요...“


개발팀장: “기획자라는 친구들은 입만 살았어요, 도대체 기술에 대해서라곤 조금도 모르면서 어디선가 들은 이야기를 가지고 와선 새로운 기획이라고 혼자 떠들다 가버려요...”


오랜 동안 인터넷 사업을 진행에 온 필자도 위의 경우엔 참 난감하다. 그런데 이것이 현실이다. 그리고 이런 상황을 계속 방치할 경우 조직력은 무너지고 사업은 실패할 확률이 높아진다. 대부분의 경우 회식이나 워크샵을 통해 서로의 이해를 높일 수 있는 시간을 마련해 보지만 근본적인 해결책은 좀처럼 찾기 어렵다.


그럼 기획자와 개발자는 정말 근본적으로 다른 사람들일까? 좀 더 구체적으로 이야기 해서 기획자들과 개발자들은 사고의 매커니즘이 근본적으로 다른 것일까? 이런 의문을 갖는 분들은 오늘 한가지 힌트를 David & Danny로부터 얻을 수 있을 것이다.


위의 질문에 대한 답부터 먼저 하면 개발자들과 기획자들은 사고의 순환고리가 서로 다르다. 우리에게 잘 알려진 IT 컨설팅 기업 Gartner는 오랫동안 IT 컨설팅을 진행하면서 위의 결론을 얻을 수 있었다. 아래 Gartner의 다이어그램을 주목해 보자.




위의 다이어그램을 보면 기획자(Business people)와 개발자(IT people)의 사고 시작점이 서로 다르다는 것을 볼 수 있다. 그러니까 기획자는 Do I trust?로 시작해서 Will it Work?로 끝이 나고 개발자는 Will it Work?로 시작해서 Do I Trust?로 끝난다. 기획자는 직관과 새로운 아이디어를 먼저 생각하고 개발자는 분석과 실험을 먼저 떠 올린다. 자, 다시 기획팀장과 개발팀장의 불만을 들어 보자.


기획팀장: “우리 개발자들은 실력이 없어요, 새로운 기획안을 설명할 때면 늘 안 되는 것부터 먼저 이야기 한다구요, 뛰어난 개발자들과 일할 수 있게 해 주세요...“


개발팀장: “기획자라는 친구들은 입만 살았어요, 도대체 기술에 대해서라곤 조금도 모르면서 어디선가 들은 이야기를 가지고 와선 새로운 기획이라고 혼자 떠들다 가버려요...”


이제 위의 기획팀장과 개발팀장의 불만이 어찌 보면 자연스러운 것이라는 생각이 들지 않는가? 만약, 당신이 CEO나 고급 관리자라면 위의 다이어그램을 통해 커뮤니케이션 갭을 이해하고 그것을 중재할 수 있는 현명한 방법을 찾도록 노력해야 한다. 조직력이 사업의 성패를 가늠한다는 것을 축구를 통해 분명히 깨달았으니 말이다.


P.S., 아차, 한가지 빼먹은 것이 있다. CEO나 고급관리자들은 어떤 사고 프로세스를 갖고 있는지 빼 먹었다. 대다수의 CEO나 고급관리자들은 Is It Right for the Business로 시작해서 Is It Right for the Business로 끝난다.